Bapak OKR – Warisan Andy Grove di Intel

Artikel ini merupakan bagian dari seri pembahasan buku Measure What Matters karya John Doerr. Setelah memahami konsep dasar OKR, kita akan menyelami sosok di balik metodologi yang mengubah dunia bisnis ini: Andy Grove.

Awal Mula: Pelatihan di Bawah Sang Visioner

John Doerr pertama kali berjumpa dengan Andy Grove pada tahun 1975 sebagai peserta magang di Intel. Di sana, ia mengikuti kursus tentang strategi dan operasi perusahaan yang dipimpin langsung oleh Grove. Grove, dengan gaya khasnya, menanamkan budaya “orientasi pencapaian” yang menjadi jiwa Intel. Bagi Grove, yang terpenting bukanlah sekadar memiliki pengetahuan, tetapi kemampuan untuk menerjemahkan pengetahuan tersebut menjadi hasil yang nyata. Slogan “Intel delivers” bukanlah sekadar kata-kata, melainkan sebuah filosofi operasional.

Sistem OKR Andy Grove dan Evolusinya dari MBO

Grove mulai menerapkan sistem OKR secara formal di Intel pada tahun 1971. Ia mendefinisikan Tujuan (Objective) sebagai arah strategis yang ingin dicapai, misalnya “Mendominasi bisnis komponen komputer mikro kelas menengah.” Sementara itu, Hasil Utama (Key Result) adalah tolok ukur konkret untuk memantau kemajuan menuju tujuan itu, contohnya “Memenangkan sepuluh desain baru untuk prosesor 8085.” Kunci dari Key Result adalah sifatnya yang harus terukur, sehingga pada akhir periode tidak ada ruang untuk debat apakah target telah tercapai atau tidak.

Konsep OKR ini bukanlah ciptaan yang sama sekali baru, melainkan sebuah evolusi dari Management by Objectives (MBO) yang diperkenalkan oleh Peter Drucker pada tahun 1954. Drucker mengkritik model manajemen otoriter dan mengusulkan model yang lebih manusiawi yang dibangun atas dasar kepercayaan, rasa hormat, dan konsultasi dengan bawahan. Grove mengambil filosofi inti Drucker lalu mengadaptasinya dengan prinsip-prinsip efisiensi manufaktur, menciptakan sistem yang disebut “iMBO” (Intel Management by Objectives).

Perbedaan antara MBO klasik dan OKR ala Grove sangat signifikan. MBO cenderung bersifat tahunan, terisolasi, top-down, dan terikat dengan kompensasi, yang justru dapat menghambat inovasi. Sebaliknya, OKR dirancang untuk lebih gesit: bersifat kuartalan, transparan secara publik, mendorong partisipasi dari semua level (bottom-up), dan sebagian besar tidak terikat langsung dengan gaji. OKR juga lebih agresif dan aspiratif, mendorong tim untuk “merentangkan” kemampuan mereka dan tidak takut gagal.

Pelajaran Langsung dan Warisan Sang Bapak OKR

Doerr memberikan contoh nyata bagaimana OKR membantunya sebagai insinyur di Intel. Dengan OKR pribadi yang berfokus pada demonstrasi kinerja superior prosesor 8080, ia menjadi lebih terfokus dan mampu menolak permintaan yang tidak selaras dengan prioritas utama. Grove dikenal sebagai pemimpin yang keras dan tidak mentolerir ketidakbecusan, tetapi ia juga seorang yang berbelas kasih dan sangat menghargai “konfrontasi kreatif”—di mana setiap orang didorong untuk berdebat secara terbuka demi menemukan solusi terbaik.

Warisan Andy Grove tidak hanya terletak pada kesuksesan Intel, tetapi juga pada sistem manajemen yang ia tinggalkan. Pelajaran utama darinya tentang OKR masih relevan hingga kini: fokuslah pada sedikit tujuan yang berkualitas, libatkan tim dengan membiarkan mereka menetapkan tujuan dari bawah, jangan mendikte, bersikaplah fleksibel, dan beranilah untuk gagal. Yang terpenting, ingatlah bahwa OKR adalah alat untuk menyelaraskan dan mendorong kinerja, bukan senjata untuk menilai performa individu. Seperti yang diajarkan Grove, mengadopsi OKR membutuhkan kesabaran dan tekad, tetapi hasilnya akan mengubah cara sebuah organisasi beroperasi.