Menerapkan Balanced Scorecard

Dalam konsep Balanced Scorecard, Robert S. Kaplan dan David P. Norton, pencetus konsep ini, juga membahas bagaimana membangun Balanced Scorecard (BSC) yang secara efektif mengkomunikasikan strategi bisnis melalui serangkaian terintegrasi ukuran keuangan dan non-keuangan. BSC bukan sekadar kumpulan ukuran, melainkan alat untuk mengarahkan implementasi strategi.

Kaplan dan Norton berargumen bahwa strategi bisnis pada dasarnya merupakan serangkaian hipotesis tentang hubungan sebab-akibat. BSC yang sukses harus mampu mengungkap hubungan sebab-akibat ini dengan jelas. Mereka mengidentifikasi tiga prinsip utama untuk menghubungkan ukuran BSC dengan strategi:

Prinsip ke-1, Hubungan Sebab-Akibat: Strategi dijabarkan sebagai serangkaian pernyataan “jika-maka”. Misalnya, “Jika pelatihan penjualan karyawan ditingkatkan, maka pengetahuan produk mereka akan meningkat; jika pengetahuan produk meningkat, maka efektivitas penjualan akan meningkat; jika efektivitas penjualan meningkat, maka margin keuntungan akan meningkat.” BSC yang baik menceritakan kisah strategi bisnis melalui rangkaian hubungan sebab-akibat ini. Setiap ukuran yang dipilih harus menjadi bagian dari rantai hubungan sebab-akibat yang mengkomunikasikan strategi kepada seluruh organisasi.

Prinsip ke-2, Penggerak Kinerja (Performance Drivers): BSC yang efektif menggabungkan ukuran hasil (lagging indicators) dan penggerak kinerja (leading indicators). Ukuran hasil menunjukkan pencapaian tujuan strategi, sementara penggerak kinerja menunjukkan tindakan yang perlu dilakukan untuk mencapai hasil tersebut. Ukuran hasil seperti profitabilitas, pangsa pasar, dan kepuasan pelanggan bersifat terlambat (lag indicators), sedangkan penggerak kinerja seperti waktu siklus dan tingkat cacat (PPM) merupakan indikator utama (lead indicators). Keseimbangan antara keduanya penting untuk memberikan gambaran yang komprehensif tentang kinerja dan arah strategi.

Prinsip ke-3, Kaitan dengan Keuangan: Meskipun menekankan ukuran non-keuangan, BSC tetap berfokus pada hasil keuangan. Banyak program peningkatan—seperti manajemen kualitas total (TQM), pengurangan waktu siklus, dan pemberdayaan karyawan—seringkali tidak dikaitkan dengan hasil yang secara langsung memengaruhi pelanggan dan kinerja keuangan masa depan. BSC menghubungkan program peningkatan ini dengan target kinerja keuangan spesifik. Semua ukuran dalam BSC pada akhirnya harus terhubung ke tujuan keuangan.

Contoh Penerapan:

Kaplan dan Norton memberikan contoh penerapan ketiga prinsip ini melalui studi kasus Metro Bank dan National Insurance.

• Metro Bank: Menggunakan BSC untuk mengatasi ketergantungan pada satu produk (simpanan) dan struktur biaya yang tidak menguntungkan. Strategi mereka meliputi pertumbuhan pendapatan (memperluas sumber pendapatan) dan peningkatan produktivitas (memindahkan pelanggan yang tidak menguntungkan ke saluran distribusi yang lebih efisien). BSC Metro Bank menampilkan hubungan sebab-akibat yang jelas, menggabungkan indikator utama dan tertinggal, dan menghubungkan semuanya ke peningkatan kinerja keuangan masa depan. Lebih lanjut kita akan membahas contoh ini.
• National Insurance: Menggunakan BSC untuk beralih dari strategi umum ke strategi spesialis dalam asuransi properti dan kecelakaan. Karena industri asuransi memiliki keterlambatan yang panjang antara pengambilan keputusan dan hasilnya, BSC National Insurance menggabungkan ukuran hasil (lagging indicators) dan penggerak kinerja (leading indicators) untuk memberikan umpan balik awal dan mengarahkan tindakan. Mereka mengembangkan ukuran khusus, seperti audit kualitas penjaminan dan audit kualitas klaim, untuk memantau penggerak kinerja.

Kesimpulan:

BSC bukan hanya sebagai sistem pengukuran, tetapi juga sebagai alat untuk mengkomunikasikan strategi, mengarahkan inisiatif strategis, dan memfasilitasi pembelajaran strategis. Dengan menghubungkan ukuran hasil dan penggerak kinerja melalui hubungan sebab-akibat yang jelas dan mengaitkannya dengan tujuan keuangan, BSC membantu organisasi untuk mengimplementasikan strategi dan beradaptasi dengan perubahan lingkungan bisnis. BSC yang dirancang dengan baik akan sedemikian transparan sehingga strateginya dapat dipahami melalui kumpulan tujuan dan ukuran yang ada, beserta hubungan di antara mereka.