Menerapkan Keselarasan Strategis dari Atas ke Bawah

Pembahasan tema ini dalam keseluruhan konsep Balanced Scorecard karya pemikiran Robert S. Kaplan dan David P. Norton membicarakan bagaimana perusahaan dapat menyelaraskan visi dan strategi mereka dengan tindakan nyata di semua tingkatan organisasi. Keberhasilan penerapan strategi bergantung pada kemampuan perusahaan untuk mengatasi hambatan yang sering muncul dalam sistem manajemen tradisional. Kaplan dan Norton mengidentifikasi empat hambatan utama tersebut dan menawarkan solusi melalui integrasi Balanced Scorecard (BSC) ke dalam sistem manajemen strategis yang baru.

Empat Hambatan Utama Implementasi Strategi:

1. Visi dan Strategi yang Tidak bisa diterapkan: Banyak perusahaan memiliki visi dan misi yang inspiratif, tetapi kurangnya terjemahan yang jelas ke dalam tindakan operasional menyebabkan kebingungan dan inefisiensi. Berbagai inisiatif peningkatan—seperti manajemen kualitas total, reengineering, dan pemberdayaan karyawan—seringkali berjalan sendiri-sendiri tanpa terintegrasi dalam satu strategi yang komprehensif. BSC membantu mengatasi hal ini dengan menerjemahkan visi dan strategi ke dalam sasaran dan ukuran yang konkret dan dapat dipahami oleh semua karyawan.
2. Strategi yang Tidak Terhubung dengan Sasaran Departemen, Tim, dan Individu: Sistem manajemen tradisional seringkali terlalu fokus pada sasaran keuangan jangka pendek, sehingga mengabaikan pembangunan kapabilitas yang dibutuhkan untuk mencapai sasaran strategis jangka panjang. Sasaran departemen, tim, dan individu seringkali tidak selaras dengan strategi perusahaan. BSC memberikan kerangka kerja untuk menghubungkan sasaran strategis tingkat tinggi dengan sasaran operasional di semua tingkatan, memastikan semua upaya terarah pada tujuan yang sama.
3. Strategi yang Tidak Terhubung dengan Alokasi Sumber Daya: Terdapat pemisahan antara perencanaan strategis jangka panjang dan penganggaran operasional jangka pendek. Alokasi dana dan modal seringkali tidak sesuai dengan prioritas strategis. BSC mengintegrasikan perencanaan strategis dan penganggaran tahunan. Sasaran jangka panjang diterjemahkan ke dalam tahapan jangka pendek, memungkinkan pelacakan kemajuan secara teratur.
4. Umpan Balik yang Taktis, Bukan Strategis: Sistem manajemen tradisional seringkali memberikan umpan balik hanya tentang kinerja operasional jangka pendek, terutama pada ukuran keuangan, sehingga mengabaikan evaluasi pelaksanaan strategi. BSC membantu mengatasi hal ini dengan menyediakan kerangka kerja untuk tinjauan strategis berkala, yang memungkinkan pengujian hipotesis yang mendasari strategi, refleksi tentang ketepatan strategi, dan penyesuaian strategi sesuai dengan kondisi yang berkembang.

Mengatasi Hambatan Melalui Sistem Manajemen Strategis:

Kaplan dan Norton berpendapat bahwa BSC dapat mengatasi keempat hambatan tersebut dengan menjadi landasan sistem manajemen strategis baru. Sistem ini mencakup empat proses manajemen utama:

1. Menetapkan Sasaran yang Ambisius: Menetapkan sasaran yang menantang tetapi realistis untuk semua ukuran dalam BSC, membantu membangun komitmen dan keyakinan akan tercapainya sasaran. Hubungan sebab-akibat di dalam BSC membantu mengidentifikasi pendorong utama untuk mencapai kinerja yang luar biasa pada ukuran penting, terutama ukuran keuangan dan ukuran pelanggan.
2. Mengidentifikasi dan Merasionalisasi Inisiatif Strategis: Membandingkan sasaran yang ambisius dengan kinerja saat ini membantu mengidentifikasi celah kinerja. Inisiatif strategis—investasi modal dan program tindakan—dirancang untuk menutup celah ini. Inisiatif yang tidak berdampak signifikan terhadap sasaran scorecard dihilangkan atau dikurangi.
3. Mengidentifikasi Inisiatif yang Melintas Bisnis/Fungsi: Inisiatif yang memberikan manfaat sinergis bagi sasaran strategis unit bisnis lain atau induk perusahaan diidentifikasi dan diprioritaskan.
4. Menghubungkan dengan Alokasi Sumber Daya dan Anggaran Tahunan: Rencana strategis jangka panjang dikaitkan dengan pengeluaran diskresioner dan kinerja anggaran (tahapan) untuk tahun berikutnya. Tahapan jangka pendek ini memungkinkan pelacakan perjalanan strategis unit bisnis.

Kaplan dan Norton menekankan pentingnya kampanye komunikasi internal yang berkelanjutan untuk memastikan semua karyawan memahami strategi dan bagaimana tindakan mereka berkontribusi pada pencapaian sasaran strategis. Alat komunikasi yang digunakan bervariasi dari pengumuman eksekutif, video, rapat, brosur, hingga buletin dan jejaring elektronik.

Menghubungkan sasaran dan sistem imbalan dengan ukuran BSC sangat penting untuk mengubah budaya organisasi. Meskipun ini merupakan langkah yang sensitif dan memerlukan pertimbangan yang matang, menghubungkan kompensasi insentif dengan pencapaian sasaran BSC akan memperkuat komitmen terhadap sasaran strategis jangka panjang.

Tinjauan strategis berkala yang didasarkan pada BSC memungkinkan pengujian hipotesis yang mendasari strategi dan penyesuaian strategi sesuai dengan kondisi dan masalah yang muncul. Analisis korelasi, simulasi permainan manajemen, pelaporan anekdotal, dan tinjauan antar tim adalah beberapa mekanisme yang dapat digunakan untuk meningkatkan pembelajaran strategis.

Pada dasarnya, pembahasan ini menjabarkan bagaimana BSC, bukan hanya sebagai sistem pengukuran, melainkan sebagai sistem manajemen strategis, dapat mengatasi hambatan implementasi strategi dan menyelaraskan seluruh organisasi menuju pencapaian visi dan misi jangka panjangnya. Proses yang terstruktur dan terintegrasi, yang menggabungkan komunikasi, penentuan sasaran, alokasi sumber daya, dan umpan balik strategis, adalah kunci keberhasilan implementasi strategi.