Analisis Strategis: Dinamika Digitalisasi Rekrutmen dan Manajemen Pemangku Kepentingan Lokal
Di awal Desember 2025, terjadi pengusiran yang dilakukan oleh para warga desa di sekitar lokasi sebuah industri. Pengusiran itu ditujukan kepada calon pelamar kerja yang berasal dari wilayah di luar lingkungan perusahaan.
Peristiwa perselisihan rekrutmen yang sebenarnya terjadi di Cikande, Banten tersebut, merupakan studi kasus krusial mengenai tantangan implementasi teknologi dalam ekosistem industri yang memiliki kompleksitas sosial tinggi. Fenomena ini menyoroti benturan antara Standardisasi Operasional berbasis digital dengan Ekspektasi Ekonomi Lokal, yang jika tidak dikelola dengan mitigasi risiko yang tepat, dapat berujung pada disrupsi operasional dan kerugian reputasi perusahaan (Employer Branding).
Tinjauan Kasus: Dilema Transparansi vs. Aksesibilitas
Pihak perusahaan menerapkan sistem rekrutmen daring (online recruitment) sebagai instrumen integritas untuk memitigasi praktik percaloan dan intervensi pihak ketiga. Secara teoretis, langkah ini merupakan bentuk penerapan Good Corporate Governance (GCG) dalam fungsi MSDM. Namun, resistensi masif dari masyarakat lokal muncul karena adanya persepsi bahwa sistem digital tersebut merupakan hambatan masuk (barrier to entry) yang mengeliminasi prioritas bagi tenaga kerja lokal.
Kegagalan dalam melakukan pemetaan pemangku kepentingan (stakeholder mapping) sebelum peluncuran sistem mengakibatkan terjadinya Digital Divide, di mana sistem yang dianggap transparan oleh perusahaan justru dinilai eksklusif oleh masyarakat sekitar.
Pelajaran Strategis bagi Profesional MSDM
Sebagai praktisi di bidang SDM, terdapat empat poin esensial yang dapat diderivasi dari peristiwa ini. Pertama, relevansi social license to operate dalam strategi HR. Izin operasional secara legal tidak serta-merta menjamin kelancaran aktivitas industrial. Profesional SDM harus mengintegrasikan aspek sosiologis dalam setiap kebijakan. Strategi rekrutmen yang inklusif terhadap warga lokal bukan hanya merupakan pemenuhan tanggung jawab sosial (CSR), melainkan strategi mitigasi risiko keamanan dan keberlanjutan bisnis.
Kedua, manajemen perubahan dan komunikasi strategis. Transformasi proses bisnis dari manual/tradisional ke digital memerlukan strategi Change Management yang matang. Dalam kasus ini, perusahaan memerlukan sosialisasi yang bersifat dua arah. Menjelaskan “mengapa” sistem daring digunakan (untuk melindungi pelamar dari pungutan liar) seharusnya menjadi narasi utama guna membangun aliansi strategis dengan warga, bukan justru menempatkan sistem sebagai oposisi dari kepentingan lokal.
Ketiga, penyeimbangan merit system dengan afirmasi lokal. Meskipun perusahaan berpegang pada standar kompetensi nasional, kebijakan MSDM harus memiliki fleksibilitas untuk mengakomodasi kearifan lokal. Hal ini dapat dilakukan melalui klasifikasi peran; posisi strategis tetap menggunakan rekrutmen nasional daring, sementara posisi operasional level bawah dapat menggunakan jalur kemitraan dengan instansi desa, namun tetap berada dalam pengawasan sistem internal perusahaan guna mencegah malpraktik.
Keempat, mitigasi risiko reputasi dan hubungan industrial. Konflik terbuka di gerbang pabrik mencerminkan lemahnya fungsi Industrial Relations. Perusahaan harus mampu memposisikan diri sebagai mitra pembangunan wilayah. Ke depannya, penyediaan fasilitasi (seperti pendampingan pendaftaran digital bagi warga lokal) dapat menjadi solusi untuk menjaga integritas sistem daring sekaligus menjamin inklusivitas lokal.
Kesimpulan untuk Praktisi
Kasus Banten mengajarkan bahwa digitalisasi dalam MSDM tidak boleh dilaksanakan dalam ruang hampa sosial. Sehebat apa pun algoritma rekrutmen yang dibangun, keberhasilannya sangat bergantung pada kesiapan ekosistem di mana perusahaan tersebut berdiri. Profesional SDM dituntut untuk tidak hanya cakap secara teknis dan digital, tetapi juga memiliki kepekaan terhadap dinamika sosiopolitik wilayah guna menciptakan hubungan industrial yang harmonis dan produktif.