Stretch for Amazing (Melampaui Batas untuk Hasil Luar Biasa)

Dalam perjalanan kita membedah buku Measure What Matters karya John Doerr, kita telah membahas tiga kekuatan super pertama dari OKR (Objectives and Key Results). Kini, kita tiba pada elemen keempat yang mungkin paling menantang sekaligus paling transformatif: “Stretch for Amazing” atau kemampuan untuk melampaui batas demi hasil yang luar biasa. Bab 12 dalam buku ini menegaskan bahwa OKR bukanlah sekadar alat untuk mencapai target yang aman dan nyaman. Sebaliknya, OKR adalah mesin pendorong yang dirancang untuk membawa individu dan organisasi meraih pencapaian yang sebelumnya dianggap mustahil.

Inovasi versus Iterasi: Oksigen bagi Perusahaan

Inti dari konsep “Stretch” adalah keberanian untuk meninggalkan zona nyaman. Menetapkan tujuan yang terlalu konservatif, menurut Doerr, sama saja dengan menghambat inovasi. Dalam bab ini, mendiang Bill Campbell, sang “Trillion Dollar Coach”, ditekankan bahwa perusahaan tidak bisa memenangkan persaingan hanya dengan melakukan iterasi—yaitu perbaikan kecil atas produk atau proses yang sudah ada. Yang dibutuhkan adalah inovasi sejati, yang ibarat oksigen bagi kelangsungan hidup perusahaan.

Di sinilah konsep BHAG (Big Hairy Audacious Goals)—atau Tujuan Besar, Berani, dan Menantang—menjadi relevan. BHAG adalah tujuan yang begitu besar dan membangkitkan semangat, seperti mendaki gunung yang sangat tinggi. Tujuan ini berfungsi sebagai titik fokus yang menyatukan seluruh tim, membangkitkan semangat juang, dan memaksa setiap orang untuk berpikir di luar kebiasaan.

Sains di Balik Target Sulit: Hubungannya dengan Performa Puncak

Keyakinan bahwa tujuan sulit menghasilkan performa tinggi bukan sekadar anekdot. Bab ini mengutip penelitian pelopor dari Edwin Locke. Locke menemukan korelasi langsung: semakin sulit tujuannya, semakin tinggi tingkat performa yang dihasilkan. Memang, orang yang dibebani target sulit lebih jarang mencapai target 100% dibandingkan mereka yang memilih target mudah. Namun, yang terpenting adalah bahwa kelompok dengan target sulit secara konsisten bekerja pada level yang jauh lebih tinggi. Mereka lebih termotivasi, lebih terlibat, dan bahkan menemukan aspek-aspek menyenangkan dalam pekerjaan mereka, karena tantangan itu sendiri adalah sebuah stimulus.

Dua Wajah OKR: Komitmen dan Aspirasi

Untuk mengelola tingkat risiko yang melekat pada target ambisius, Google—salah satu studi kasus utama dalam buku ini—mengadopsi sistem dua kategori OKR. Pertama adalah Committed OKRs (Tujuan Berkomitmen) , yang terkait dengan metrik operasional seperti jadwal peluncuran produk, target perekrutan, atau angka penjualan. Ini adalah target yang harus dicapai 100%.

Kedua, dan yang lebih relevan dengan bab ini, adalah Aspirational/Stretch OKRs (Tujuan Aspirasional) . Ini adalah ide-ide besar berisiko tinggi yang berorientasi masa depan. Secara definisi, target ini sangat sulit dicapai. Di Google, tingkat kegagalan yang diharapkan untuk kategori ini adalah sekitar 40%. Kegagalan ini justru menjadi indikator bahwa tim sedang berusaha mencapai sesuatu yang benar-benar baru dan bermakna.

Memicu Aktualisasi Diri dan Loncatan 10x

Andy Grove, mentor Doerr di Intel, bahkan mengaitkan OKR dengan hierarki kebutuhan Maslow. Di puncak piramida terdapat “Aktualisasi Diri”. Grove percaya bahwa karyawan yang ingin mencapai performa puncak adalah mereka yang haus akan tantangan dan ingin terus menguji batas kemampuan diri. Bagi mereka yang tidak memiliki dorongan alami tersebut, Stretch Goals menjadi alat bagi manajer untuk memicu output maksimal dari tim.

Salah satu contoh paling dramatis dari kekuatan target agresif adalah kisah “Operation Crush” di Intel. Saingan berat, Motorola, mengancam dominasi Intel di pasar chip 16-bit. Tim manajemen Intel menetapkan target yang tampak mustahil: meraih 2.000 “kemenangan desain” (design wins) dalam satu tahun—angka yang berarti melipatgandakan kinerja tim penjualan yang sedang terpuruk. Hasilnya? Dengan tekanan rekan sejawat dan insentif yang menarik, tim berhasil melampaui target, mencapai lebih dari 2.300 kemenangan desain. Ini membuktikan bahwa target yang sangat menantang bisa mengubah jalannya masa depan perusahaan.

Semangat inilah yang kemudian diadopsi dan dirayakan oleh Larry Page di Google, yang dikenal dengan “Gospel of 10x” atau Injil 10x. Page mendorong timnya untuk berpikir bagaimana membuat produk 10 kali lipat lebih baik, bukan sekadar 10 persen lebih baik. Contohnya adalah Gmail. Saat layanan email lain hanya menawarkan kapasitas 2-4 MB, Google meluncurkan Gmail dengan 1 GB—500 kali lipat lebih besar. Di Google, jika Anda mencapai 60% hingga 70% dari Stretch OKR, itu sudah dianggap sukses. Jika seseorang mencapai 100%, itu justru menjadi pertanda bahwa tujuannya kurang ambisius.

Menerapkan Stretch Goals dengan Bijak

Namun, Doerr mengingatkan bahwa menerapkan Stretch Goals membutuhkan kebijaksanaan. Ada beberapa variabel penting yang perlu diperhatikan. Pertama, komitmen karyawan: pemimpin harus mampu meyakinkan tim bahwa hasil tersebut sangat penting dan mungkin untuk dicapai, meskipun jalannya sulit. Kedua, toleransi risiko: tidak semua perusahaan memiliki sumber daya sebesar Google. Setiap organisasi harus mengukur seberapa jauh mereka bisa mendorong tim tanpa merusak moral. Ketiga, faktor kultural: bagi individu atau tim yang terbiasa mendapatkan nilai sempurna (nilai A), mendapatkan hasil di bawah 100% bisa terasa sangat berat secara mental. Diperlukan perubahan pola pikir bahwa kegagalan dalam konteks ini adalah bagian dari proses pembelajaran menuju kehebatan.

Kesimpulan

Bab 12 Measure What Matters menegaskan sebuah paradoks: jika Anda ingin mencapai kehebatan, mulailah dengan membidik hal yang luar biasa. OKR memberikan ruang yang aman bagi kegagalan yang terkendali, sehingga orang berani mengambil risiko besar. Dengan merangkul Stretch Goals, organisasi tidak hanya mencapai target, tetapi juga membangun budaya inovasi yang berkelanjutan, di mana lompatan besar menjadi sebuah kemungkinan yang nyata.