Serial Artikel Measure What Matters: Transformasi Budaya di Lumeris

Artikel ini merupakan bagian dari rangkaian artikel yang secara khusus membahas buku Measure What Matters karya John Doerr. Setelah sebelumnya mengupas berbagai konsep tentang OKR (Objectives and Key Results), kali ini kita memasuki bab 19 yang menyajikan sebuah kisah nyata tentang transformasi di Lumeris, sebuah perusahaan teknologi kesehatan asal St. Louis. Inti dari cerita ini adalah sebuah pelajaran penting: sebuah organisasi harus membenahi budaya kerja terlebih dahulu sebelum sistem OKR dapat benar-benar berhasil.

Masalah Utama: OKR yang Superfisial

Saat Andrew Cole bergabung sebagai pimpinan HR di Lumeris, ia mendapati bahwa perusahaan sebenarnya sudah menggunakan OKR, namun hanya di atas kertas. Proses yang terjadi justru manipulatif, di mana karyawan hanya mengisi data di akhir kuartal agar terlihat bagus saat rapat dewan direksi. Mereka hanya menyesuaikan angka agar kotak target tercentang—seperti “hiasan jendela”—tanpa benar-benar memahami tujuannya. Akibatnya, karyawan tidak percaya pada sistem tersebut dan tidak melihat manfaatnya bagi diri mereka sendiri. Terdapat pula konflik budaya antara budaya Essence (perusahaan asuransi yang takut risiko) dan Lumeris (perusahaan teknologi yang agresif).

Transformasi Budaya dan SDM

Andrew Cole menyadari bahwa OKR tidak akan berhasil jika “tubuh” organisasi menolak “organ donor” tersebut. Langkah pertama yang diambil adalah pembersihan kepemimpinan: para pemimpin yang bergaya otokratis dan tidak sesuai dengan nilai perusahaan (tanggung jawab, gairah, loyalitas) harus keluar. Andrew juga merombak tim HR dengan mengganti 85 persen profesional HR dalam 18 bulan, guna memastikan tim HR mampu menjadi fasilitator perubahan, bukan sekadar pengurus administrasi. Selain itu, CEO Mike Long mengajak karyawan untuk berani menegur tim eksekutif jika mereka tidak menjalankan budaya yang dijanjikan. Ini menjadi titik balik untuk menghilangkan rasa takut.

Kebangkitan OKR di Lumeris

Setelah budaya mulai membaik, OKR diluncurkan kembali dengan pendekatan yang lebih serius. Pelatihan menyeluruh diberikan kepada setiap orang di perusahaan; para manajer diajarkan bagaimana OKR membantu mereka mendelegasikan pekerjaan dan meningkatkan skalabilitas. Art Glasgow, COO Lumeris, menetapkan nada bahwa transparansi itu penting—gagal dalam target bukanlah aib, asalkan dilakukan dengan jujur. OKR digunakan untuk mengukur kinerja atasan, bukan hanya bawahan. Lambat laun, perusahaan beralih dari budaya “pahlawan” ke budaya tim, karena karyawan mulai menyadari bahwa kegagalan satu departemen memengaruhi departemen lain, sehingga mereka pun bekerja sama secara interdependen.

Strategi “Selling Your Reds”

Lumeris memiliki cara unik dalam meninjau OKR bulanan. Mereka hanya menggunakan dua kategori: “On Track” (hijau) atau “At Risk” (merah), tanpa zona kuning yang ambigu. Dalam rapat, mereka tidak membuang waktu membahas keberhasilan yang berwarna hijau. Sebaliknya, setiap pemimpin harus “menjual” target mereka yang berwarna merah. Rekan kerja lain kemudian “membeli” target merah tersebut dengan menawarkan bantuan atau sumber daya agar target itu bisa kembali ke jalur yang benar. Strategi ini menciptakan solidaritas dan rasa kebersamaan bahwa semua orang berada dalam perahu yang sama.

Hasil Nyata

Transformasi ini membawa dampak besar bagi Lumeris. Angka karyawan yang mengundurkan diri menurun karena mereka merasa terhubung dengan misi yang lebih besar. Dalam program uji coba, 92 persen karyawan menyatakan bahwa mereka sekarang benar-benar paham apa yang diharapkan atasan dari mereka. Bahkan, model kerja bernilai tinggi ini berpotensi menghemat pengeluaran medis yang sia-sia hingga 800 miliar dolar AS jika diterapkan secara nasional.

Kesimpulan dari kisah Lumeris adalah bahwa sistem manajemen sehebat apa pun akan gagal tanpa landasan budaya yang tepat. Sebelum angka-angka dalam OKR bisa bermakna, sebuah organisasi harus memperbaiki hubungan antar manusianya terlebih dahulu.