Belajar dari Prinsip Cara Kerja Toyota (4)
Artikel bagian ini melanjutkan pemmbahasan Prinsip Manajemen TOYOTA Way.
Prinsip ke-13: Buat keputusan secara perlahan dengan konsensus dan implementasikan dengan cepat. Tanpa konsensus dari orang-orang yang bekerja di lantai produksi, prinsip ke-2 hingga prinsip ke-8 tidak akan pernah terpakai. Untuk setiap permasalahan, kunjungilah lantai produksi, sertakan semua anggota tim, dan selidiki semua solusi yang terpikirkan.
Prinsip ke-14: Hansei (refleksi) dan Kaizen (Peningkatan Berkelanjutan. Pertumbuhan hanya akan terjadi jika Anda meluangkan waktu melakukan refleksi kinerja, analisis akar permasalahan, dan menerapkan tindakan pencegahan yang tepat (perbaikan Berkelanjutan). Gunakan metode 5 Mengapa untuk menganalisis akar permasalahan. Luangkan waktu untuk mendefinisikan masalah sebenarnya dengan berfokus pada proses, bukan hasil. Gunakan siklus plan-do-check-act (PDCA) untuk memecahkan masalah Anda.
Pembahasan KPI jangka panjang VS KPI jangka pendek
Dalam buku The Toyota Way, Prinsip pertama mengatakan bahwa fokus seharusnya hanya diletakkan pada tujuan jangka panjang. Prinsip ke-14 juga mengatakan pengukuran hasil dalam jangka pendek tidak diinginkan. Sebaliknya, KPI harus berorientasi pada proses, dan jangka panjang. Definisi jangka pendek tidak diberikan dalam buku ini.
Ohno juga menjelaskan penggunaan KPI jangka panjang ketika melacak kinerja di lingkungan produksi. Dalam bukunya, The Toyota Production System, dia menekankan penggunaan fokus pada waktu daripada kapasitas. Lead time dapat dibagi dalam tiga jenis waktu; waktu proses, waktu tunggu, dan waktu transportasi. Dalam lingkungan produksi dengan volume rendah dan variasi tinggi, mengurangi waktu tunggu untuk suatu produk atau kelompok produk dianggap sebagai tujuan jangka panjang. Oleh karena itu, fokus pada lead time dianggap sebagai fokus pada proses dan berorientasi jangka panjang.
Di sisi lain, Kotter dalam karyanya – Leading Change – menjelaskan delapan langkah mengubah organisasi. Salah satu langkah pentingnya adalah menghasilkan keuntungan jangka pendek. Kotter menekankan pengukuran hasil dalam jangka pendek karena kemenangan jangka pendek sangat penting untuk menjaga karyawan tetap termotivasi melanjutkan cara kerja yang baru. Dia juga menjelaskan kemenangan jangka pendek harus diukur antara 12 dan 24 bulan setelah memulai perubahan budaya. Sementara perubahan budaya akan menampilkan hasil nyata setidaknya setelah 5-8 tahun.
Suzaki menjelaskan kebutuhan melacak KPI jangka pendek pada pengelolaan toko untuk memfasilitasi perbaikan berkelanjutan. Dalam bukunya – The New Shop Floor Management – dia mendorong penggunaan sel komunikasi di setiap departemen untuk memfasilitasi komunikasi antar departemen dan antar shift di dalam departemen. Pelacakan KPI juga harus mengarah pada tindakan langsung ketika ditemukan adanya kinerja di bawah target, untuk mencegah terjadinya eskalasi. Dengan hanya berfokus pada KPI jangka panjang, masalah kecil hanya mungkin diketahui setelah jangka waktu tertentu.
Oleh karena itu, KPI jangka pendek dan KPI jangka panjang harus digunakan bersamaan. KPI jangka pendek harus digunakan di lantai produksi untuk memfasilitasi respon cepat ketika masalah terjadi, yang juga dapat digunakan untuk menunjukkan hasil inisiatif untuk memotivasi karyawan. Fokus manajemen harus pada KPI proses jangka panjang, yang melacak perubahan proses dalam Lead time, waktu Transport dan waktu tunggu.
Alat-alat teknis dalam produksi hanya berfungsi secara optimal ketika budaya organisasi memfasilitasi pengoptimalan alat-alat ini. Manajemen harus hidup dengan filosofi jangka panjang untuk mendukung orang-orang yang mereka pimpin. Para pemimpin baru harus direkrut dari internal sehingga mereka dapat menggabungkan keterampilan kepemimpinan mereka dengan pengetahuan mendalam tentang pekerjaan yang dilakukan dalam organisasi. Karyawan di semua tingkat organisasi harus dilatih dalam pemecahan masalah dan dilibatkan dalam semua penerapan alat di lingkungan produksi untuk mencapai konsensus tentang cara kerja yang baru.